Para comenzar con el presente escrito, y como ya es mi costumbre, comenzaremos por definir las estructuras organizacionales educativas que existen; ¿qué es una estructura organizacional? Es cuando una estructura divide, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos claves a los que se requieren enfocarse los directivos cuando diseñan la estructura de su organización educativa, que son: la especialización, cadenas de mando, tramo de control, centralización, descentralización y formalización.
Cada una de las anteriores, se refiere a lo siguiente:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto gerencial se le da un lugar en la cadena de mando, y a cada directivo se le concede cierto grado de autoridad para que pueda cumplir con sus responsabilidades.
Unidad de mando: Ayuda a preservar el concepto de una línea continua de autoridad, declara que una persona debe tener sólo un superior ante quien ser responsable directamente.
Tramo de control
Determina el número de niveles y directivos que tiene una organización. El tramo de control se refiere entonces al número de subordinados que un directivo puede dirigir eficaz y eficientemente.
Uno de los problemas que surgen dentro de las organizaciones es cuando el tramo se vuelve demasiado grande, el desempeño de los empleados se ve afectado debido a que los supervisores ya no tienen el tiempo para proporcionar el liderazgo y el apoyo necesario.
Centralización y descentralización
En algunas organizaciones, los altos ejecutivos toman las decisiones. Los directivos de niveles inferiores simplemente llevan a cabo las instrucciones de la alta gerencia.
Pero existen otras organizaciones donde la toma de decisiones se delega en aquellos gerentes que están más cerca de la acción.
Centralización
Se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, este concepto incluye sólo la autoridad formal, esto es, los derechos inherentes en un puesto.
Descentralización
Es cuando la toma de decisiones se delega a los empleados de bajo nivel. Cuando una organización trabaja utilizando la descentralización es posible tomar acciones con más rapidez para solucionar problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.
Se refiere al grado en el cual las tareas en una organización se subdividen en puestos separados. Es decir, el trabajo puede realizarse de manera más eficaz si se permite que se especialicen los maestros.
La esencia de la especialización del trabajo, es que en lugar de que una persona realice todo el trabajo, éste se divide en varios pasos. Por lo tanto, los maestros se pueden especializar en hacer una parte de una actividad en lugar de toda ella.
Uno de los grandes problemas que pueden surgir en una organización, puede ser -por ejemplo-, si todos los docentes estuvieran involucrados en cada parte del proceso de fabricación en una organización educativa, todos tendrían necesidad de contar con las habilidades necesarias para realizar tanto los trabajos más exigentes como los menos exigentes.
Y por último la Formalización, que se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de una organización. Si un puesto, está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer su discrecionalidad sobre lo que debe hacerse, cuándo y cómo debe hacerse.
En las organizaciones donde existe una gran formalización hay descripciones explícitas de puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan el proceso de trabajo.
Diseños organizacionales más comunes
La estructura simple
Es una estructura no elaborada, tiene un bajo grado de departamentalización, amplios tramos de control, las autoridades centralizada en una sola persona y poca formalización. Por lo general tiene sólo o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien está centralizada la autoridad para la toma de decisiones.
Este tipo de estructuras se utiliza generalmente en pequeños negocios en los cuales el gerente y dueño son la misma persona.
Las ventajas de esta estructura es qué es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades.
La desventaja es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña, conforme vaya creciendo se vuelve más inadecuada debido a que su poca formalización y alta centralización tienden a crear una sobre carga de información en la cima, provocando grandes problemas para el directivo, en caso de que siga queriendo tomar todas la decisiones, en caso de ser así lo único que conseguiría será la ruina de la organización, además es muy riesgosa debido a que todo dependería de una sola persona.
La burocracia
El concepto clave de fundamenta a la burocracia es la estandarización. La cual se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a través de la especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridades entrelazadas, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
La fortaleza principal de esta estructura yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicidad de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compañeros.
Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones.
Uno de las desventajas de esta estructura es que crea conflictos entre las subunidades. Además de que se tiene un interés obsesivo por la reglas, por lo que cuando surge un caos no se ajusta a las reglas, no hay espacios para modificaciones.
La burocracia es flexible sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programa de decisiones.
La estructura matricial
Combina dos formas de departamentalización: funcional y de producto.
La ventaja de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de las misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellas, mientras que permite agrupare y compartir los recursos especializados a través de los productos.
La desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro de lo establecido.
Esta estructura facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos propuestos. Además proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos.
La matriz tiene una cadena de doble mando, debido a que los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes (gerentes funcionales de departamento y gerente de producto)
El punto fuerte de la estructura es su habilidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes.
La información permea a la organización y llega con mayor rapidez aquellas personas que la necesitan. Además facilita la asignación eficaz de los especialistas, cuando los individuos con habilidades altamente especializadas están ubicados en un departamento funcional o grupo, se monopolizan y subutilizan los talentos.
La principal desventaja es que crea confusión, fomenta luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos. A veces no se tiene claro quién informa a quién y no es raro que los gerentes de producto se peleen por conseguir que se asignen los mejores especialistas a sus líneas.
Nuevas opciones de diseño
Desde principios de los ochenta, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus instituciones compitan con mayor eficacia. En esta sección se describen estos diseños estructurales:
La estructura de equipo.
Los equipos se han vuelto un medio extremadamente popular alrededor del cual se organizan las actividades de trabajo. Cuando la dirección utiliza los equipos como su instrumento central de coordinación, se tiene una Estructura de Equipo. Las características principales de la estructura de equipo es que se rompen las barreras departamentales y descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como especialistas.
Con más frecuencia, particularmente entre las grandes organizaciones, la estructura de equipo complementa lo que suele ser una burocracia. Esto permite a la organización lograr la eficacia de la estandarización de la burocracia, al mismo tiempo que gana la flexibilidad que proporcionan los equipos.
La organización virtual.
A veces llamada también red u organización modular, es una pequeña organización nuclear que contrata externamente la mayor parte de sus funciones. En términos estructurales, la organización virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna departamentalización. Su ventaja radica en que reduce los costos burocráticos operativos ya que no hay una organización que mantener. Y disminuye los riesgos y sus costos de largo plazo ya que se elimina el grupo de trabajo.
En una organización virtual la dirección contrata fuentes externas para las funciones principales del negocio. El centro de la organización es un pequeño grupo de ejecutivos, cuyo trabajo es supervisar directamente cualquier actividad que se realiza en grupo y coordinar las relaciones con las organizaciones que se contratan. Los directores en las estructuras virtuales pasan la mayor parte de su tiempo coordinando y controlando las relaciones externas, generalmente por redes de computadora. La desventaja principal es que reduce el control de la dirección sobre partes clave de su institución.
Conclusiones
Existen dos modelos de diseño organizacional que son extremos. A un extremo le llamamos el modelo mecánico. Generalmente sinónimo de burocracia ya que tiene una gran departamentalización, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico.
Este modelo se parece a la organización sin fronteras. Es plano, utiliza los equipos transjerárquicos y funcionales, tiene baja formalización, posee una red amplia de información (que utiliza la comunicación lateral y ascendente así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones.
Por lo tanto, en todas las instituciones, negocios… se recomienda tener y elaborar una organización detallada a manera de organigrama, para el mejor funcionamiento de dicha institución.
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